當今越來(lái)越多企業(yè)試圖利用數字化進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展升級，因此財務(wù)體系也應當適應這一全新的變化以幫助企業(yè)在管理等方面更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)。本文聚焦財務(wù)管理領(lǐng)域，介紹了如何基于業(yè)財一體思路（財務(wù)賦能業(yè)務(wù)），開(kāi)展財務(wù)管理領(lǐng)域的數字化建設。適合關(guān)注產(chǎn)品設計和數字化的小伙伴閱讀。

數字經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)數字化建設成為發(fā)展的必經(jīng)之路，更多的企業(yè)搭建全渠道的營(yíng)銷(xiāo)，交易，履約和售后體系觸達和服務(wù)用戶(hù)，特別是面向小B和C端用戶(hù)，交易變得更靈活多變。使得資源管控，穩定保守為底層基礎的傳統財務(wù)體系（財務(wù)會(huì )計，管理會(huì )計）已經(jīng)無(wú)法有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，這體現在以下5方面：

業(yè)務(wù)層面：財務(wù)會(huì )計基于財務(wù)會(huì )計準則做企業(yè)資源管控，僵硬且通常只從財務(wù)視角出發(fā)，無(wú)法全面有效的實(shí)現各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景所需的財務(wù)服務(wù)閉環(huán)，使得很多創(chuàng )新業(yè)務(wù)因為財務(wù)因素無(wú)法快速發(fā)展；管理層面：管理會(huì )計作為企業(yè)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，深度和企業(yè)戰略，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，財務(wù)管理和考核體系結合，需要復合型人才+更有效的系統解決方案一起推動(dòng)企業(yè)的數字化轉型，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略到落地執行；賬務(wù)層面：基于業(yè)務(wù)先行，財務(wù)不規范（如過(guò)多的人為因素參與財務(wù)做賬）等歷史原因，很多企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)系統層面相對獨立，出現斷層，往往出現企業(yè)花錢(qián)建了很多的業(yè)務(wù)交易系統，業(yè)務(wù)也實(shí)現了交易閉環(huán)，但實(shí)際財務(wù)做賬還是需要拿著(zhù)各種業(yè)務(wù)給過(guò)來(lái)的交易憑證線(xiàn)下，或者“人工”的推送到ERP做核算，中間的風(fēng)險可想而知（也是財務(wù)人工成本大，效率低的根本原因）；應用層面：以ERP為核心的財務(wù)后臺系統基于資源管控/會(huì )計核算出發(fā)，單據流/客戶(hù)端的設計思路，使得自身很難作為財務(wù)的服務(wù)平臺，形成標準化的，擴展性強的財務(wù)服務(wù)賦能業(yè)務(wù)應用；數據層面：財務(wù)數據作為企業(yè)的核心資產(chǎn)，是企業(yè)業(yè)務(wù)從經(jīng)驗，信息化管理到數智化轉型的基礎，大部分企業(yè)只有單一維度的業(yè)務(wù)或者財務(wù)數據，缺少上下文完整，數據標準統一的業(yè)財數據，無(wú)法有效推動(dòng)數據反輔業(yè)務(wù)；

至此業(yè)財一體數字化方案（有的叫業(yè)財平臺或財務(wù)中臺，后面統一叫業(yè)財平臺）油然而生，是企業(yè)集團化多元業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，精細運營(yíng)，數智發(fā)展的階段性產(chǎn)物。本文聚焦財務(wù)管理領(lǐng)域，來(lái)說(shuō)說(shuō)怎么基于業(yè)財一體思路（財務(wù)賦能業(yè)務(wù)）來(lái)做財務(wù)管理領(lǐng)域的數字化建設。

(相關(guān)資料圖)

一、概念

1. 財務(wù)會(huì )計

財務(wù)會(huì )計是指通過(guò)對企業(yè)已經(jīng)完成的資金運動(dòng)全面系統的核算與監督，以為外部與企業(yè)有經(jīng)濟利害關(guān)系的投資人、債權人和政府有關(guān)部門(mén)提供企業(yè)的財務(wù)狀況與盈利能力等經(jīng)濟信息為主要目標而進(jìn)行的經(jīng)濟管理活動(dòng)。通過(guò)一系列會(huì )計程序，提供決策有用的信息，并積極參與經(jīng)營(yíng)管理決策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，服務(wù)于市場(chǎng)經(jīng)濟的健康有序發(fā)展。

2. 管理會(huì )計

管理會(huì )計學(xué)是指在當代市場(chǎng)經(jīng)濟的條件下，以強化企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現最佳經(jīng)濟效益為最終目的，以現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其價(jià)值表現為對象，通過(guò)對財務(wù)等信息的深加工和再利用，實(shí)現對經(jīng)濟過(guò)程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價(jià)等職能的一個(gè)會(huì )計分支。

3. 兩者關(guān)系

財務(wù)會(huì )計是基礎，管理會(huì )計需要在財務(wù)會(huì )計的基礎上，以實(shí)現最佳經(jīng)濟效益為最終目的，對企業(yè)內的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立起從預測、決策、規劃、控制到責任考核評價(jià)的閉環(huán)管理體系?？梢詮南旅?點(diǎn)理解：

管理會(huì )計中通過(guò)責任中心（一般由成本中心，利潤中心，收入中心，投資中心）實(shí)現對自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)職責（成本，費用，收入，利潤和投資）的管控（必須可控，不可控的職責沒(méi)有意義），并對結果負責，而財務(wù)會(huì )計中的法人公司可以是收入，利潤和投資中心，可以包含1個(gè)或多個(gè)成本中心；責任考核評價(jià)，就是對責任中心做經(jīng)營(yíng)職責的業(yè)績(jì)考核，本質(zhì)上就是做財務(wù)核算，輸出對應職責指標的財務(wù)報表進(jìn)行經(jīng)營(yíng)效果評估。

二、產(chǎn)品設計

套用通用的4層業(yè)務(wù)架構搭建業(yè)財平臺，財務(wù)管理作為業(yè)財平臺一部分主要涉及財務(wù)主數據，財務(wù)配置和集成，核算管理3個(gè)業(yè)務(wù)子域，分別對應財務(wù)管理主數據，收入/成本/費用集成配置和核算3個(gè)場(chǎng)景。

基礎層：主要涉及云服務(wù)器資源，分布式存儲，消息，開(kāi)發(fā)框架等底層資源；數據層：在企業(yè)統一的數據管理規范下，采集/管理/分發(fā)/監控財務(wù)領(lǐng)域數據；業(yè)務(wù)層：聚焦領(lǐng)域核心對象，屬性和能力（會(huì )比較厚重，最終輸出標準的領(lǐng)域服務(wù)對應用層使用）；應用層：一般分為業(yè)務(wù)應用和統計分析2類(lèi)場(chǎng)景：1）業(yè)務(wù)應用聚焦具體財務(wù)管理邏輯和流程管理，比如預算的規劃，劃分；費用的申請，分攤，拋賬等場(chǎng)景，最終都會(huì )生成財務(wù)流水記錄；2）統計分析聚焦不同的統計對象，按不同業(yè)務(wù)維度，不同的指標對產(chǎn)生的歷史數據做統計，形成報表；展現層：對應用層的數據做渲染，通過(guò)前端組件展現對應的頁(yè)面信息給到用戶(hù)。1. 財務(wù)管理業(yè)務(wù)架構

套用業(yè)財平臺通用的4層業(yè)務(wù)架構，以財務(wù)管理責任中心為財務(wù)管理對象，基于企業(yè)管理和法人維度搭建組織架構，實(shí)現對實(shí)際財務(wù)管理業(yè)務(wù)應用和統計分析場(chǎng)景的支撐。

很多集團型企業(yè)往往有多家上市公司，上市公司一般都有業(yè)務(wù)/數據獨立性審計要求，且考慮到不同業(yè)態(tài)特點(diǎn)，集團和下屬企業(yè)應遵守總體的應用系統架構和結構層級設計，但不同企業(yè)在業(yè)務(wù)，應用和展現層的具體應用內容可以按自身企業(yè)需要有所不同，并按集團統一的財務(wù)類(lèi)組織數據標準交互流轉。

2. 基礎/數據層

企業(yè)一般都有統一的云資源和技術(shù)開(kāi)發(fā)框架作為基礎底座；而數據層面，不管是主數據管理MDM，數據中臺還是數據倉庫，都會(huì )有統一的數據管理標準，下面是當前企業(yè)比較完整的數據管理體系。

3. 業(yè)務(wù)層

財務(wù)管理業(yè)務(wù)層，基于財務(wù)管理涉及的經(jīng)營(yíng)管理和核算維度組織單位（責任中心）搭建，具體需要哪些組織單元，基于企業(yè)財務(wù)管理各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從預測、決策、規劃、控制到責任考核評價(jià)所需搭建，正常來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)越單一，經(jīng)營(yíng)管理維度就越單一，可以直接基于人力管理組織架構做財務(wù)預算，費用分攤/核算，最終歸集到法人公司，實(shí)現成本，費用的核算。

復雜場(chǎng)景，則需要建立不同維度的組織單元，去分別管理人力，預算，費用核算，收入，利潤等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，核心是需要搭建統一的組織數據，實(shí)現組織數據同業(yè)務(wù)維度的上下級管理，跨業(yè)務(wù)維度的業(yè)務(wù)協(xié)作。

業(yè)務(wù)層統一可以考慮搭建合適的業(yè)務(wù)模型，通過(guò)模板配置，特別是結合chatGPT等大模型AI新技術(shù)，實(shí)現財務(wù)管理業(yè)務(wù)跨應用流轉的自動(dòng)化，智能化（如費用核算場(chǎng)景，一筆費用怎么從費用系統通過(guò)配置模板或者智能模型，自動(dòng)匹配到對應的成本中心，利潤中心）。

4. 應用層

應用層針對財務(wù)管理具體的經(jīng)營(yíng)管理場(chǎng)景，分為業(yè)務(wù)應用和統計分析2類(lèi)，其中業(yè)務(wù)應用聚焦具體的經(jīng)營(yíng)管理邏輯和流程，統計分析聚焦統計單元的經(jīng)營(yíng)流水，按不同維度/指標呈現。以費用核算場(chǎng)景為例：

企業(yè)基于戰略經(jīng)營(yíng)需要規劃年度預算，并按一定的策略劃撥到具體部門(mén)（考慮到預算管理和人力管理的出發(fā)點(diǎn)不同，往往需要搭建預算體實(shí)現預算管理，并和人力部門(mén)建立業(yè)務(wù)映射關(guān)系）；員工申請費用，通過(guò)審批流程完成費用申請（需要做預算校驗），使用費用，預算額度扣減；基于具體的費用使用場(chǎng)景，一般包括費用類(lèi)型，服務(wù)的項目或者部門(mén)，出賬公司等信息；費用使用通過(guò)后，由費用系統按周期推送給ERP系統，由對應的成本中心承擔費用；周期性輸出費用統計報表，分析費用使用情況（比如預算的實(shí)際使用情況，不同費用的使用分布等等）。三、責任中心設計

這里以某集團費用核算為核心，從預算到核算全流程，識別出支撐集團內預算，費用和利潤核算需要的組織單元作為責任中心，做整體分析，抽象出通用的基礎信息，業(yè)務(wù)關(guān)系和屬性，打造數據模型。

1. 責任中心定義

上文已做描述：管理會(huì )計中通過(guò)責任中心（一般由成本中心，利潤中心，收入中心，投資中心）實(shí)現對自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)職責（成本，費用，收入，利潤和投資）的管控（必須可控，不可控的職責沒(méi)有意義），并對結果負責

2. 利潤中心設計

利潤中心作為內部財務(wù)管理概念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理驅動(dòng)，實(shí)現業(yè)務(wù)的獨立經(jīng)營(yíng)，確立利潤指標來(lái)推動(dòng)和促進(jìn)各利潤中心擴大銷(xiāo)售、節約成本，實(shí)現利潤目標，使企業(yè)有限的資源得到最有效的利用。

利潤中心創(chuàng )建原則：

每個(gè)利潤中心必須有獨自的收入與支出，能自負盈虧，有獨立經(jīng)營(yíng)自主權，否則就無(wú)法對其收入和成本負責；一般生產(chǎn)加工形企業(yè)適合用產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)品（產(chǎn)品作為最小經(jīng)營(yíng)單元，可鎖定具體銷(xiāo)售的商品），不同行業(yè)利潤中心創(chuàng )建的維度可以不同，但責任必須具體明確、界定清晰，指標可以量化；產(chǎn)品作為利潤中心，則上級產(chǎn)業(yè)不能再單獨作為利潤中心，避免內部業(yè)務(wù)競爭，浪費資源，但可以基于上下級產(chǎn)業(yè)關(guān)系做利潤歸集和監管（唯一的標準利潤中心層級，可按不同經(jīng)營(yíng)管理，做非標準利潤中心組合）；非產(chǎn)業(yè)的公共職能部門(mén)（人力，財務(wù)，法務(wù)等），有明確的對內或對外收入后，可以獨立作為利潤中心（當前統一作為公共利潤中心（虛擬利潤中心過(guò)渡））；產(chǎn)業(yè)單一，產(chǎn)品類(lèi)型少，中小微企業(yè)一般不需要設置利潤中心，或者直接把有營(yíng)業(yè)收入的部門(mén)作為利潤中心即可。3. 預算中心設計

作為預算管理的責任中心，一般由2種設計思路：1）以人力管理組織為基礎，選擇有預算管理需求的人力部門(mén)作為預算中心；2）以利潤中心為基礎，按費用/成本的不同維度需要，搭建對應的預算中心。

預算中心創(chuàng )建原則：

預算中心不能直接當作預算賬戶(hù)使用，而是預算賬戶(hù)的所屬主體對象；預算場(chǎng)景負責，為了確保職責明確，預算中心可以按預算的職責區分，定義預算主體管理預算，預算執行體使用預算。4. 成本中心設計

作為成本/費用管理的責任中心，一般由2種設計思路：

作為利潤中心的子集，按費用的不同維度來(lái)創(chuàng )建成本中心（1：N）；基于現有預算，后有費用的邏輯，基于預算中心搭建成本中心（1：N）。

成本中心創(chuàng )建原則：

成本中心最好基于業(yè)務(wù)的最小顆粒度（比如具體產(chǎn)品，具體費用類(lèi)型）搭建；成本中心會(huì )匹配唯一的出賬公司，唯一的利潤中心；數據維度，最好提前考慮好企業(yè)內部成本/費用的分攤維度，以便搭建的成本中心可以有效的支撐成本/費用分攤。5. 投資中心設計

作為投資管理的職責中心，對投資收益負責?？紤]到投資一般都是以法人公司身份對外發(fā)生，因此一般都是以總公司或者子公司來(lái)作為投資中心。

6. 責任報表

各責任中心分別從預算，成本/費用，收入，利潤，投資等維度做經(jīng)營(yíng)管理，因此對應的統計維度，指標都需要按預算，成本/費用，收入，利潤，投資視角來(lái)設計，然后通過(guò)統一的數據中臺/數據倉庫做周期性報表輸出。

六、總結

財務(wù)管理主要面向大型企業(yè)，特別是上市公司和集團型企業(yè)，本質(zhì)上是財務(wù)走向業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，賦能業(yè)務(wù)的過(guò)程，不能簡(jiǎn)單的理解為是業(yè)務(wù)+財務(wù)，而1個(gè)成功的業(yè)財一體數字化建設財務(wù)需要企業(yè)結合多方資源共同努力：

有了解業(yè)務(wù)和財務(wù)的復合型管理人才，能基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略推動(dòng)財務(wù)管理建設；專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)，財務(wù)數字化咨詢(xún)和設計團隊，能基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)現狀，提供可落地的階段性業(yè)財數字化解決方案；有足夠的業(yè)務(wù)和數據運營(yíng)團隊，能按經(jīng)營(yíng)管理計劃做執行落地；完善敏捷的開(kāi)發(fā)團隊，能有效收集需求，管理需求，迭代產(chǎn)品；怎么結合chatGPT等大模型AI新技術(shù)，實(shí)現業(yè)財一體的數智化和自動(dòng)化，是1個(gè)非常好的研究方向，可以切入企業(yè)實(shí)際預算規劃，劃撥，成本估算，費用核算等場(chǎng)景做落地執行。

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