世界訊息：民企后浪的時(shí)代來(lái)了嗎？

薛駿騰給自己定了條新要求，工作信息秒回，非重大決策必須5分鐘內處理完。他說(shuō)自己并非天生性格果決，但從家族企業(yè)新項目參與者成長(cháng)為獨立品牌負責人，面對快速變化的行情和經(jīng)濟周期，他不得不快速蛻變。

作為羅萊家紡的“創(chuàng )二代”，“90后”薛駿騰和很多家族企業(yè)繼承者有著(zhù)相似的經(jīng)歷，都遵循著(zhù)“創(chuàng )一代”們對子女的安排：留學(xué)、回國、基層輪崗歷練，為接班做準備。作為長(cháng)江商學(xué)院“接力長(cháng)江”項目的面試考官與授課教授，范昕宇近距離觀(guān)察了諸多“企二代”，梳理年輕一代企業(yè)家的集體畫(huà)像，不難發(fā)現他們大多數擁有海外高學(xué)歷背景，具備國際化視野，樂(lè )于嘗試新事物，擁有較強的創(chuàng )新意識和開(kāi)拓精神。

(資料圖片僅供參考)

不過(guò)，不同經(jīng)歷帶來(lái)的代際矛盾遠比想象中更加復雜。更嚴峻的外部壓力還在于，二代守業(yè)者與一代創(chuàng )業(yè)者所面對的社會(huì )環(huán)境差異巨大。在當前經(jīng)濟增速放緩的宏觀(guān)環(huán)境下，這些備受關(guān)注的年輕企業(yè)家們所面臨的挑戰絲毫不亞于他們的父輩。

“中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命較短，令人十分痛心。”5月23日下午，浙江傳化集團有限公司董事長(cháng)徐冠巨坦言。這是在習近平總書(shū)記在山東省濟南市主持召開(kāi)的企業(yè)和專(zhuān)家座談會(huì )上，9位企業(yè)和專(zhuān)家代表先后發(fā)言。在發(fā)言中，徐冠巨談及“民企的生命周期”。他建議，在國家層面探索建立民營(yíng)企業(yè)公司治理方面的評價(jià)和支持體系，助力民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展。

“我們正在把西方企業(yè)200年的發(fā)展歷程壓縮在40年間完成。”長(cháng)江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)助理教授范昕宇對比道，西方國家的企業(yè)傳承是在一波又一波的小波浪間完成的，目前海外很多企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷若干世代的管理層更迭。而在中國則是“大浪襲來(lái)”，民營(yíng)企業(yè)在短時(shí)間內集中面臨接班的挑戰，而且絕大部分是第一次接班。

同花順iFinD數據顯示，國內A股上市的民營(yíng)企業(yè)中，已有53位“90后”董事長(cháng)。截至今年4月，A股上市民營(yíng)企業(yè)中近八成董事長(cháng)為“60后”“70后”，作為行業(yè)風(fēng)向標的上市公司正集中面臨接班挑戰。

“大家都在摸著(zhù)不同的石頭，過(guò)許多不同的河。”范昕宇說(shuō)，如何在波動(dòng)的經(jīng)濟周期中穩住企業(yè)發(fā)展，如何保證企業(yè)基業(yè)長(cháng)青，在處理這些接班問(wèn)題上，國內民營(yíng)企業(yè)都還在各自摸索，尋找答案。

接班人的“養成計劃”

6月3日，距離宗馥莉正式接班，剛滿(mǎn)百天。

今年2月25日，宗慶后因病去世后，宗馥莉已接手父親名下多家公司，逐漸成為娃哈哈集團的掌門(mén)人。宗馥莉1982年出生，今年42歲，14歲出國留學(xué)。2004年，22歲的宗馥莉進(jìn)入公司鍛煉，到現在已經(jīng)20年了。宗慶后生前多次向公眾稱(chēng)贊女兒宗馥莉，說(shuō)她已經(jīng)是一個(gè)成熟、優(yōu)秀的企業(yè)家了。

“它是我爸一手創(chuàng )下的江山，作為他女兒，我應該有責任去守護它。”宗馥莉說(shuō)過(guò)的這句話(huà)，已經(jīng)廣為人知。她的“接班之路”也鋪墊了很多年，她更換了代言人，建立娃哈哈自己的電商平臺，進(jìn)行品牌跨界聯(lián)名營(yíng)銷(xiāo)，做了許多創(chuàng )新嘗試。如今，娃哈哈迎來(lái)了屬于宗馥莉的時(shí)代。作為“企二代”，她能否守護好娃哈哈，這是外界最關(guān)注的焦點(diǎn)。

去年8月，正在寶潔“打工”的鄭盈盈被父親一通電話(huà)叫回自家企業(yè)幫忙。父親鄭漢杰于1999年創(chuàng )辦了廣東泰恩康醫藥股份有限公司，當時(shí)鄭盈盈才3歲，全程見(jiàn)證了父親如何把一個(gè)只有4人的小公司“拉扯”成一家綜合性醫藥上市企業(yè)。

“可能我父親也沒(méi)預料到公司會(huì )快速發(fā)展到如今的規模。”鄭盈盈坦言，父母對她求學(xué)給予了充分自由。她15歲到蘇格蘭上高中，大學(xué)選擇了社會(huì )學(xué)和媒介傳播專(zhuān)業(yè)，2021年碩士畢業(yè)后，鄭盈盈通過(guò)秋招進(jìn)入快消界的“黃埔軍校”寶潔，從一線(xiàn)區域銷(xiāo)售經(jīng)理做起，回到自家企業(yè)之前，已經(jīng)管理著(zhù)一個(gè)近300人的團隊。

按照鄭盈盈自己的計劃，當時(shí)她的管理經(jīng)驗還不足以回家接班，但時(shí)機不等人。泰恩康推出的國內首款治療早泄的仿制藥在線(xiàn)下零售渠道已經(jīng)排名第一，正考慮出海尋找增量市場(chǎng)，鄭盈盈成了最合適的負責人人選。之前在英國讀書(shū)期間，她曾幫自家企業(yè)從零開(kāi)始搭建海外業(yè)務(wù)團隊，為此自學(xué)財務(wù)和人事管理，一邊跑供應鏈，一邊倒時(shí)差開(kāi)會(huì )，得到了企業(yè)老員工——那些看著(zhù)她長(cháng)大的叔叔阿姨的幫助和認可。

“決定回家接班的理由一定是感性的。”鄭盈盈說(shuō)，在她成長(cháng)過(guò)程中，父親只要不出差，都會(huì )陪家人吃晚飯，在餐桌上，干勁十足地聊起他的事業(yè)，她很羨慕父親對工作的熱情和投入，“說(shuō)起創(chuàng )業(yè)，他眼睛里都有光。”

問(wèn)及從何時(shí)有了接班的念頭，鄭盈盈也很難給出明確答案，“父母以一種言傳身教的方式潛移默化地影響了我的選擇，接班是我的責任。當家族企業(yè)需要我，二話(huà)不說(shuō)，肯定回來(lái)。”

鄭漢杰無(wú)疑是幸運的?，F實(shí)中，兼具接班意愿與能力的二代可謂鳳毛麟角。“大多數年輕人對父母所從事的工作天然不感興趣。”范昕宇說(shuō)，很多一代創(chuàng )業(yè)者白手起家，四處奔波，難以兼顧家庭，對子女疏于關(guān)注與陪伴，加劇了兩代人的隔閡。換句話(huà)說(shuō)，如果二代都不能理解、認可、欣賞自己的父母，怎么可能愿意承擔接班的重任？

麥肯錫報告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年。僅30%左右的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能繼續為股東創(chuàng )造價(jià)值。

接班人的養成是個(gè)系統性的工程?！都易孱I(lǐng)導力》一書(shū)的作者克雷格·E.阿倫諾夫和約翰·L.沃德曾提出，接班人培養需從小抓起，接班人的成長(cháng)和成熟過(guò)程至少要經(jīng)歷七個(gè)自然階段，包括態(tài)度準備階段、進(jìn)入企業(yè)階段、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)階段、領(lǐng)導力培養階段、挑選接班人階段、過(guò)渡階段，以及最后開(kāi)始計劃下一輪的接班人事宜。

通用電氣前CEO韋爾奇用了7年時(shí)間斟酌挑選接班人，他在回憶錄中稱(chēng)這是“一生中最難的決策”。娃哈哈集團創(chuàng )始人宗慶后之女宗馥莉也經(jīng)歷過(guò)多次與創(chuàng )始人、與企業(yè)文化的沖突，她自稱(chēng)是一名在行業(yè)里摸索了20年的“老兵”。方太集團創(chuàng )始人茅理翔開(kāi)創(chuàng )了“帶三年、幫三年、看三年”的傳承模式。在很多企業(yè)繼承者的履歷中，“基層輪崗、管理分公司、升任集團高管”則是另一條常見(jiàn)的培養路徑。

今年3月最后一周，中國電梯業(yè)第一家整機上市企業(yè)康力電梯先是曬出2023年成績(jì)單，隨后宣告了高層人事變動(dòng)——年僅32歲的朱琳昊正式接班，從父親王友林手中接過(guò)董事長(cháng)一職。朱琳昊大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入康力電梯，從2015年到2023年，歷任公司技術(shù)中心工程師、財務(wù)中心財務(wù)專(zhuān)員、子公司負責人、康力總裁。其間康力電梯快速發(fā)展，業(yè)績(jì)穩步增長(cháng)。

“2020年調回總部后，與父親并肩作戰，加深了我對公司最高管理者的理解。”朱琳昊告訴《中國新聞周刊》。過(guò)去四年，朱琳昊一直是康力電梯發(fā)展的核心推手。然而，頂著(zhù)“90后”上市公司“二代”的標簽，他深知外界投來(lái)的期待與審視并存。“在這個(gè)位置上，每一個(gè)舉動(dòng)都可能被放大解讀，掌管一家上市公司，這份重任不容易扛。”朱琳昊坦言，盡管面臨各種挑戰，但他對未來(lái)充滿(mǎn)信心。

“民營(yíng)企業(yè)傳承的成功與否，不僅關(guān)系到企業(yè)自身能否繼續健康經(jīng)營(yíng)，也一定程度上關(guān)系到當地經(jīng)濟能否高質(zhì)量發(fā)展。”蘇州市吳江區委常委、組織部部長(cháng)楊斌介紹，民營(yíng)經(jīng)濟領(lǐng)頭羊是吳江鮮明的特色，包括亨通、康力電梯在內，這些企業(yè)的“二代”超過(guò)一半有海外留學(xué)經(jīng)歷，吳江區委區政府很早就意識到了引導“二代”順利接班的重要性。

從2018年起，吳江區啟動(dòng)了“創(chuàng )二代薪火工程”，到目前為止，已經(jīng)為區內127名“創(chuàng )二代”青年搭建了政企溝通等平臺，在區內形成了一定的示范效應。“激發(fā)了青年企業(yè)家干事創(chuàng )業(yè)的熱情和能力素質(zhì)，也促進(jìn)營(yíng)商環(huán)境的優(yōu)化。”蘇州市吳江團區委相關(guān)負責人表示。

然而，越是年輕的“二代”，接班意愿越不強。“經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢和產(chǎn)業(yè)都在更新，很多年輕人選擇站在父輩肩膀上進(jìn)入新行業(yè)，開(kāi)展新事業(yè)，未嘗不是另一種帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)更新的探索。”一位服務(wù)當地民企接班的政府受訪(fǎng)者表示。

創(chuàng )業(yè)式接班

五四青年節前，一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)傳承的圓桌論壇上，一位年近40歲的上市公司“二代”的發(fā)言引起臺下共鳴。他當時(shí)提到兩個(gè)問(wèn)題，一是父輩不放權，二是曾經(jīng)看著(zhù)自己長(cháng)大的老員工不一定支持革新政策。

“信任是企業(yè)交接班時(shí)的核心問(wèn)題。”范昕宇表示，企業(yè)在權力交接時(shí)，都存在一個(gè)互相支持的“信任三角”，三者分別是一代企業(yè)家、二代企業(yè)家和老臣。這三個(gè)角色，兩兩之間的信任都至關(guān)重要，又都存在挑戰。

獨立創(chuàng )業(yè)被很多企業(yè)家視為打破“不信任三角”的有效路徑。相比于追隨“創(chuàng )一代”，在自家公司經(jīng)歷長(cháng)時(shí)間磨合，不斷贏(yíng)得父輩和老員工的信賴(lài)，創(chuàng )業(yè)則好比進(jìn)行一場(chǎng)增量試驗，在集團公司“勢力范圍”之外，“創(chuàng )二代”獨立積累經(jīng)驗與資歷，而后在適當時(shí)機回歸，完成與父輩事業(yè)的交接。

2009年大學(xué)畢業(yè)回國后，莫思銘并沒(méi)有馬上回到永鼎。“與爺爺和父親相比，當時(shí)自己缺少的正是創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。”莫思銘告訴《中國新聞周刊》。永鼎始創(chuàng )于1978年，旗下江蘇永鼎股份有限公司是國內光纜行業(yè)上市第一股，“85后”莫思銘已經(jīng)是企業(yè)第三代接班人。

當時(shí)國內通信網(wǎng)絡(luò )正從3G邁向4G時(shí)代。受家族企業(yè)的業(yè)務(wù)啟發(fā)，通過(guò)與客戶(hù)溝通，莫思銘發(fā)現國內運營(yíng)商對數據處理存在大量需求，果斷選擇“北漂”，進(jìn)入清華大學(xué)攻讀工商管理碩士。新項目獲得市場(chǎng)認可是一個(gè)艱難的過(guò)程。莫思銘創(chuàng )立科技公司的前兩年，算上父親支持的啟動(dòng)資金和銀行貸款，最艱難時(shí)虧損多達2000多萬(wàn)元，直到幾乎虧本拿下某運營(yíng)商的招標項目，公司才迎來(lái)轉機，逐漸步入正軌。“當時(shí)公司更需要大量業(yè)務(wù)，先有活下去的希望，而不是馬上盈利。”莫思銘說(shuō)。

對年輕繼承者來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)是一個(gè)加速成長(cháng)的過(guò)程，獨自經(jīng)歷的無(wú)數個(gè)關(guān)乎公司生死存亡的決策時(shí)刻，都是對未來(lái)接管集團運營(yíng)的預演。

歷經(jīng)五年，創(chuàng )業(yè)公司持續穩定盈利后，莫思銘滿(mǎn)懷信心回到永鼎，先后擔任永鼎集團副總經(jīng)理、總經(jīng)理，2020年9月，正式接任永鼎股份董事長(cháng)，全面主持公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作。得益于創(chuàng )業(yè)積累，莫思銘接班后，推動(dòng)公司向光通信產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，逐步拓展光芯片、光模塊、光器件、數據云等新基建和光通信業(yè)務(wù)，使之成為企業(yè)的新增長(cháng)點(diǎn)。

薛駿騰則在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中意外收獲了自己的興趣和事業(yè)。2014年剛留學(xué)回國時(shí)，薛駿騰也像其他初入職場(chǎng)的年輕人一樣經(jīng)歷了迷茫期，在父親建議下，他先是到羅萊南通工廠(chǎng)歷練半年，后回到上?？偛?，做產(chǎn)品研發(fā)和采購工作。

“羅萊已深耕家紡行業(yè)20余年，雖小有建樹(shù)，但管理層敏銳地意識到，單品類(lèi)運營(yíng)在未來(lái)會(huì )觸及天花板，國內普及全品類(lèi)家居市場(chǎng)，只是時(shí)間問(wèn)題。”薛駿騰說(shuō)。2015年，羅萊家紡轉型之作“羅萊HOME”首家體驗店落戶(hù)上海，新項目經(jīng)歷三起兩落，不斷調整，最終以現代輕奢家居新品牌“L LIVING來(lái)鄰”再度面市。

“今年來(lái)鄰營(yíng)收至少是去年的兩倍。”薛駿騰坦率地說(shuō)，目前來(lái)鄰還在成長(cháng)期，規模仍比較小。薛駿騰的父親、羅萊生活聯(lián)合創(chuàng )始人薛偉斌也在時(shí)刻關(guān)注來(lái)鄰，他期待這個(gè)上市公司之外的新品牌有朝一日“做成了就要并進(jìn)來(lái)”。“把新品牌做好再回歸，為集團貢獻第二增長(cháng)曲線(xiàn)，也是一種接班和傳承。”薛駿騰說(shuō)。

接班“陷阱”

過(guò)去半年，美特斯·邦威創(chuàng )始人周成建在杭州帶團隊做直播期間，吃住都在辦公室。年近六十，再度出山，重新掌舵“美邦”的周成建親自帶隊做直播。用他自己的話(huà)說(shuō)，要拿出三十年前創(chuàng )業(yè)的狀態(tài)，解決好基于新零售的供應鏈配套問(wèn)題，帶領(lǐng)美邦重回巔峰。

2016年11月，胡佳佳從父親周成建手中接過(guò)董事長(cháng)和總裁職務(wù)。第二年，美邦出現大額虧損。據不完全統計，交接后的七年，美邦服飾歸母凈利潤累計虧損額近32億元。

美邦并不是第一家在接班過(guò)程中面臨虧損的上市公司。昆士蘭大學(xué)商學(xué)院教授范博宏曾進(jìn)行過(guò)一項研究，比較了中國香港、中國臺灣、新加坡的200多宗家族企業(yè)傳承案例，公司從“交班”前五年到“接班”后三年，市值蒸發(fā)平均高達60%，對公司發(fā)展的影響程度堪與“破產(chǎn)”相提并論。

造成公司價(jià)值貶損的原因并不能簡(jiǎn)單歸結為繼承者的能力問(wèn)題。事實(shí)上，很多接班人有意愿且有能力經(jīng)營(yíng)企業(yè)。在研究家族傳承的過(guò)程中，范博宏發(fā)現，最大的挑戰在于企業(yè)后代難以繼承創(chuàng )始人的無(wú)形資產(chǎn)。亞洲企業(yè)通常帶有濃厚的人治色彩，創(chuàng )始人的理念、價(jià)值觀(guān)、人脈聲譽(yù)、政商關(guān)系等無(wú)形資產(chǎn)很大程度上牽動(dòng)著(zhù)投資者的決定，而這些特殊的無(wú)形資產(chǎn)又很難順利交接到下一代身上。

與此同時(shí)，家族成員內部爭奪企業(yè)所有權和控制權的斗爭、企業(yè)其他利益相關(guān)者與家族間發(fā)生沖突等情況，也會(huì )導致企業(yè)在交班過(guò)程中財富受損。為保證企業(yè)平穩傳遞，預留充足時(shí)間傳授“無(wú)形資產(chǎn)”，家族企業(yè)的領(lǐng)軍者必須盡早籌備接班計劃。

談及美邦過(guò)去幾年的虧損，周成建在媒體上為女兒辯護，他坦言，身為公司實(shí)控人，他負有不可推卸的責任，是“自己的認知局限影響了公司和團隊”。今年1月22日，美邦發(fā)布公告，胡佳佳辭職，不再擔任美邦任何管理職務(wù)，公司又交回到周成建手中。

資本市場(chǎng)普遍對“創(chuàng )二代”接班持謹慎態(tài)度。據東吳證券2022年發(fā)布的一份研報，通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)股價(jià)在交班當年即開(kāi)始走弱，此后連續下跌，到交班后三年才有回升，但很難超過(guò)此前高點(diǎn)。然而，2010年以來(lái)，民企創(chuàng )始人平均退休年齡59歲，目前仍未退休的創(chuàng )始人中58%年齡超過(guò)55歲，60 歲以上占比26%。未來(lái)幾年，A股民營(yíng)企業(yè)將進(jìn)入創(chuàng )始人密集交班期。

相比于普通企業(yè)，上市公司更容易受到市場(chǎng)影響，接班人不得不兼顧長(cháng)短期效益，面臨著(zhù)更復雜的接班挑戰。長(cháng)江商學(xué)院院長(cháng)、金融學(xué)杰出院長(cháng)講席教授李海濤告訴《中國新聞周刊》，企業(yè)創(chuàng )始人的決策、理念并非不可更改，但一個(gè)決策可能涉及一年幾百億元的銷(xiāo)售、幾萬(wàn)人的飯碗時(shí)，“二代”繼任后如果馬上大刀闊斧地變革，疊加復雜的人事管理，經(jīng)營(yíng)難度驟增。

“在這個(gè)巨變的時(shí)代，繼承需要創(chuàng )新，但創(chuàng )新也要在可控范圍之內。”李海濤認為，傳承仍是國內民營(yíng)企業(yè)不可回避的議題。企業(yè)資產(chǎn)越多，意味著(zhù)承擔的社會(huì )責任越龐大，從名義上的接班人成長(cháng)為真正的企業(yè)實(shí)控人，“至少需要準備十年”。

當“后浪”遭遇新周期

針對資本市場(chǎng)對“二代”接班略顯悲觀(guān)的態(tài)度，中歐財富管理研究中心主任芮萌接受媒體采訪(fǎng)時(shí)給出了另一重解讀，“經(jīng)濟周期和行業(yè)周期也是需要考慮的因素”。

被譽(yù)為“宇宙房企”的碧桂園就是最典型的案例。2023年3月1日，碧桂園創(chuàng )始人楊國強因年齡原因辭去董事局主席及執行董事職務(wù)，其女楊惠妍接任，此前，她已經(jīng)在碧桂園沉淀了18年。然而，房地產(chǎn)行業(yè)的周期性調整還是給這位新任主席帶來(lái)了不小的挑戰。

楊惠妍上任不到兩周，碧桂園交出上市16年以來(lái)首份虧損成績(jì)單。

“與房地產(chǎn)行業(yè)強相關(guān)”的電梯產(chǎn)業(yè)也面臨著(zhù)“發(fā)展四十年來(lái)的最艱難時(shí)刻”。行業(yè)主管部門(mén)每月都會(huì )公布電扶梯和自動(dòng)人行道生產(chǎn)臺數，2024年第一季度，產(chǎn)量首次出現負增長(cháng)。

“現在電梯企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大挑戰來(lái)源于房地產(chǎn)行業(yè)周期性調整。”朱琳昊說(shuō)。房地產(chǎn)市場(chǎng)高速增長(cháng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，企業(yè)必須積極調整應對策略。朱琳昊看到，本輪大規模設備更新就是很好的機會(huì )。

“上市公司面臨著(zhù)來(lái)自市場(chǎng)的外部壓力，為保持持續增長(cháng)，就必須尋求創(chuàng )新和擴張。”清華大學(xué)國家金融研究院全球家族企業(yè)研究中心主任、綠色金融發(fā)展研究中心副主任高皓分析，在行業(yè)周期壓力下，上市公司不進(jìn)則退。

很多“創(chuàng )二代”將目光鎖定在了數字化轉型和拓展海外市場(chǎng)方面。范昕宇分析，一代企業(yè)家對這兩類(lèi)業(yè)務(wù)通常不太熟悉，更愿意讓年輕人嘗試，而年輕人則不僅擁有前沿理念，也容易識別并聚攏這方面的領(lǐng)先人才，更有可能在這兩方面取得突破。

“新老兩代企業(yè)家面臨著(zhù)不同的時(shí)代挑戰。”朱琳昊說(shuō)出了很多“創(chuàng )二代”正在承受的壓力，相比于一代企業(yè)家開(kāi)疆拓土，比拼誰(shuí)跑得快，考驗年輕企業(yè)家的是如何守住基業(yè)。

“創(chuàng )一代”開(kāi)拓事業(yè)可謂篳路藍縷，在一片空白的市場(chǎng)中生生摳出商機，他們雷厲風(fēng)行，習慣了親力親為，跟隨創(chuàng )業(yè)者打天下的老員工有較強的凝聚力、執行力，卻往往在產(chǎn)品升級、完善服務(wù)、主動(dòng)應變等方面表現被動(dòng)。

“現在的品牌競爭力體現在細節上。”朱琳昊直言，讓企業(yè)在日新月異的競爭中保持優(yōu)勢，需要吸收新鮮血液。他從四年前回到集團開(kāi)始就在逐步進(jìn)行管理隊伍年輕化建設，加大研發(fā)投入，大力發(fā)展智能制造。

在出入境游受到重創(chuàng )的三年里，海天地悅旅集團有限公司執行董事兼執行副總裁蘇陳詩(shī)婷為提高產(chǎn)品對客群的吸引力，對旗下酒店進(jìn)行了翻新升級。“遠程把控裝修進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，也在拓展新的旅游產(chǎn)品。”蘇陳詩(shī)婷說(shuō)，作為聯(lián)泰集團第三代核心管理層之一，疫情期間對市場(chǎng)的快速應變大大提高了家族對她的信任。

“當前經(jīng)濟結構正處于調整期，不如利用低谷期去調整結構、去‘磨刀’。”全國政協(xié)委員、新希望集團董事長(cháng)劉永好在今年3月曾對媒體表示。

職業(yè)經(jīng)理人只是“工具人”嗎？

2019年，通威股份創(chuàng )始人劉漢元卸任董事長(cháng)，由“80后”職業(yè)經(jīng)理人謝毅接任，新任董事長(cháng)上任后公司凈利潤增速大幅提升。據媒體報道，2019年—2022年是通威股份高速發(fā)展的四年，公司營(yíng)業(yè)收入由約375億元增長(cháng)至千億規模，歸母凈利潤亦突破200億元。

東吳證券研報分析，資本市場(chǎng)對創(chuàng )始人退休持謹慎態(tài)度，不少企業(yè)交班當年股價(jià)均下跌，之后回歸基本面，但整體來(lái)看，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)成績(jì)較優(yōu)，或因一定的監督和激勵。A股上市公司民企接班的方式包括家族內傳承和外聘經(jīng)理人，“創(chuàng )二代”接班后業(yè)務(wù)趨于多元，而職業(yè)經(jīng)理人接班后業(yè)務(wù)傾向集中。

一項來(lái)自專(zhuān)業(yè)機構的調研顯示，中國大多數“創(chuàng )一代”明確表示拒絕“去家族化”，決意要將自己一手打下的江山交予家族下一代；但同時(shí)，由于下一代缺乏領(lǐng)導才能或缺乏興趣，75%的中國家族企業(yè)正計劃引入經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。這意味著(zhù)，將有一批企業(yè)體驗過(guò)“職業(yè)經(jīng)理人”后被重新交回到“二代”手中。

去年3月，謝毅提交了書(shū)面辭呈，他因個(gè)人原因辭去董事長(cháng)、董事、CEO等職務(wù)，辭職后不再擔任其他任何職務(wù)。同時(shí)，通威股份的董事會(huì )選舉劉舒琪為董事長(cháng)并兼任公司CEO，接任者劉舒琪正是通威股份實(shí)控人劉漢元的女兒。

職業(yè)經(jīng)理人一向被家族企業(yè)視為破除“舊制”的最強外力。在企業(yè)接班計劃中，職業(yè)經(jīng)理人也可能被委以“導師”重任，引導年輕一代順利步入正軌。2013年，劉永好辭去了新希望股份公司的董事長(cháng)職務(wù)，其女劉暢走向臺前，劉永好仍擔任母公司新希望集團的董事長(cháng)，并邀請企業(yè)文化與戰略專(zhuān)家陳春花擔任新希望股份公司的聯(lián)席董事長(cháng)兼CEO，用陳春花、劉暢的“雙董事長(cháng)”制度保障公司在交接期的穩定發(fā)展。陳春花和劉暢師徒二人在三年內交出了不錯的成績(jì)單。2016年6月，陳春花期滿(mǎn)卸任，劉暢開(kāi)始獨自掌舵。

上海交通大學(xué)中國企業(yè)發(fā)展研究院院長(cháng)余明陽(yáng)此前接受《中國新聞周刊》采訪(fǎng)時(shí)曾表示，在家族式企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人是否能做起來(lái)的前提是老板的放手程度和頂層設計。老板對公司高層的權限劃分、獎懲體系、股權激勵、文化建設等都直接關(guān)系著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性。

美的集團創(chuàng )始人何享健就把公司交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。自2012年接任董事長(cháng)后，方洪波帶領(lǐng)美的集團成為世界500強榜單上的?？?，總市值超過(guò)4200億的A股科技巨頭。何享健兒子何劍鋒在美的工作幾年后，辭職創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )立盈峰集團，此后又收購文化傳媒領(lǐng)域的百納千成，以及家具品牌顧家家居，三家公司均為上市企業(yè)。

在選擇職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題上，上市公司有財力“優(yōu)中選優(yōu)”，從而避免市值蒸發(fā)。李海濤分析，加之上市公司基本完成了從家族企業(yè)到現代企業(yè)的過(guò)渡，運營(yíng)機制明晰，可以按照企業(yè)規章制度而非個(gè)人決策辦事，對外聘的職業(yè)經(jīng)理人更為友善。

“中國的職業(yè)經(jīng)理人制度仍在逐步發(fā)展和完善的過(guò)程中，與國外市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)達國家相比還不成熟。”李海濤分析，例如，相關(guān)法律規范方面存在不足，導致對民營(yíng)企業(yè)利益的保護不力，同時(shí)缺乏對職業(yè)經(jīng)理人行為的有效約束。在很多民營(yíng)企業(yè)中，高管離職帶著(zhù)核心技術(shù)離開(kāi)后自立門(mén)戶(hù)的案例并不少見(jiàn)，但企業(yè)卻很難有效維護自身利益。

在相關(guān)制度還不完善的情況下，第一代創(chuàng )業(yè)者解決繼承問(wèn)題時(shí)普遍傾向“相信血緣”，“相信子女更有意愿把企業(yè)帶向更好”，先解決信任問(wèn)題，再努力把后代培養為有能力的繼任者。“企業(yè)到底交給子女還是職業(yè)經(jīng)理人，本質(zhì)上是在可信任的人和有能力的人之間做取舍。”李海濤說(shuō)。

家族成員繼承公司，并不一定需要接任某一項具體職務(wù)，“只需對公司主要議題、核心價(jià)值和發(fā)展方向擁有控制權和話(huà)語(yǔ)權”。范昕宇舉例介紹，海外有很多發(fā)展時(shí)間較長(cháng)的家族企業(yè)，股權和控制權已被分開(kāi)，沃爾瑪便是其中的典型案例，從上到下有大量?jì)?yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人為這家企業(yè)做出日常實(shí)際決策，但沃爾瑪家族仍然是主要股東。“無(wú)論是‘二代’親自接班還是交托給職業(yè)經(jīng)理人打理，其目的都是讓企業(yè)在市場(chǎng)更有競爭力，創(chuàng )造更多價(jià)值。”

《中國新聞周刊》2024年第21期

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