SHEIN出海啟示錄：消失的紅利與效率機器

熟練應對海外各類(lèi)訴訟案件的SHEIN，終于在法庭上遇見(jiàn)了自己的“一生之敵”。

(相關(guān)資料圖)

去年9月，跨境電商Temu上線(xiàn)，此后便迅速與SHEIN結下梁子。

Temu控告SHEIN涉嫌違反美國《反壟斷法》，而SHEIN則指控Temu商標假冒和侵權、商標淡化、版權侵權、商業(yè)詆毀以及不當得利等等。

兩家中國企業(yè)的官司從芝加哥打到了馬薩諸塞州，這場(chǎng)維持近8個(gè)月的戰事，也折射出了跨境電商的競爭之激烈。

Temu作為當下圈內備受追捧的全托管模式的“始作俑者”，在不到一年的時(shí)間里，已經(jīng)吸引了速賣(mài)通、Shopee、Lazada、TikTok Shop、Coupang等大型跨境電商平臺紛紛跟進(jìn)，將行業(yè)卷到極致。

將柔性供應鏈玩到極致的SHEIN同樣也加入了這一模式，并且開(kāi)始向平臺化轉型。但今時(shí)不同往日，歷經(jīng)了這幾年的上市“囧途”，SHEIN的千億估值已經(jīng)縮水到了的660億美元，較一年前已經(jīng)降低了三分之一。

高增長(cháng)光環(huán)正在逐漸消散，這個(gè)原本離IPO只差臨門(mén)一腳的出海神話(huà)，正在面對呈指數級上升的競爭難度。

熱衷于“抄”大牌作業(yè)的SHEIN，這些年沒(méi)少打過(guò)官司。

2021年，僅在美國就有40起針對SHEIN的侵權訴訟。其中，單個(gè)訴訟案中被索賠金額就高達1億美元。

盡管不好聽(tīng)，但另一些語(yǔ)境里，這種借鑒式“微創(chuàng )新”恰恰對供應鏈形成了“反哺”。

在SHEIN的身后，是數以千計的中國家庭小作坊。他們通常匯聚在番禺。最核心的還會(huì )被安排在距離總部?jì)尚r(shí)車(chē)程的范圍內。

勤勞的中國工人，讓SHEIN可以承接對手做不到的極少起訂量，而且速度極快，只需5-7天，一件新款就可以從番禺運送到世界各地。

盡管每件衣服的利潤分攤到工人手中可能只有幾毛，甚至更低。但在SheIn的扶持和龐大的需求量之下，這些原本脆弱的小作坊也很難倒閉。

所謂扶持，指的是SHEIN對供應商的資金支持以及業(yè)內最短賬期，給予了供應鏈一定程度的穩定性。

而龐大的需求，則來(lái)自SHEIN的流量管理能力，SHEIN很早之前便開(kāi)始在諸如Instagram、Youtube、Facebook等海外平臺尋找網(wǎng)紅，向站內輸送流量。

因為玩得一手漂亮的網(wǎng)紅種草營(yíng)銷(xiāo)，再加上極其靈敏的供應鏈做支撐，如今，SHEIN已經(jīng)可以實(shí)現每周上新的SKU高達4W—5W個(gè)，爆款率為50%，且熱銷(xiāo)產(chǎn)品生命周期一般不超過(guò)30天。

高頻率的更新，不僅為SHEIN帶來(lái)了高于競爭對手的貨物周轉率，庫存成本也能夠降到最低。

這是SHEIN能以微薄利潤，連續八年做到營(yíng)收增長(cháng)超過(guò)100%的核心奧義。

所以在“效率至上”的原則下，設計師有沒(méi)有設計能力也顯得不那么重要，他們要的只是時(shí)尚的“公約數”以及省下一筆聘請優(yōu)質(zhì)設計師的高昂費用。至于后面的麻煩，只需設立一個(gè)強大的法務(wù)部，預留一筆應對“微創(chuàng )新”訴訟的款項即可。

一位SHEIN的買(mǎi)手表示，他經(jīng)常出沒(méi)于各大時(shí)尚品牌的線(xiàn)下商店，觀(guān)察流行元素，還因為拍照被店員“趕出來(lái)”過(guò)。這一點(diǎn)學(xué)自SHEIN的模式母體ZARA，依靠“借鑒”大牌元素，Zara可以迅速生產(chǎn)出實(shí)物。

即便是設計最精良的機器，長(cháng)期滿(mǎn)負荷運轉，也無(wú)法保證系統中每個(gè)環(huán)節能持續良好運行。對于一臺創(chuàng )富機器而言，同樣亦是如此。

長(cháng)期保持著(zhù)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、物流的高效流轉，勢必需要適當放緩腳步檢視整條鏈路中的疏漏，再對相應環(huán)節進(jìn)行加固?？墒菫榱藬U大規模，SHEIN依然在加負荷運轉。

2020年，SHEIN甚至將交付時(shí)間從10天壓縮至4-5天，對供應商的考核指標還在層層加碼。訂單也越來(lái)越小，從幾百件一單降到幾十件一單。

去年就有不少供應商向媒體吐露真言，“現在動(dòng)不動(dòng)就扣錢(qián)，一次罰一萬(wàn)，但那筆訂單才幾十件衣服。”

蒙眼狂奔的SHEIN終于在去年黑五迎來(lái)經(jīng)歷了一次真正的“壓力測試”。

隨著(zhù)幾大面料市場(chǎng)關(guān)閉，原材料短缺，一向被視為履約強者的SHEIN也不得不正視眼前的交付難題。在“小單快返”模式的養成下，許多供應商已經(jīng)形成了盡量不囤積原材料的習慣。這也一度引得業(yè)內對SHEIN的資金鏈產(chǎn)生了負面揣測。

SHEIN所主張的柔性供應鏈通過(guò)延遲決策削減牛鞭效應，降低了庫存風(fēng)險，實(shí)現了按需生產(chǎn)。但本質(zhì)上很難突破工業(yè)的“不可能三角”，即：在高產(chǎn)出(海量SKU)、低毛利(極高性?xún)r(jià)比)、高效率(高周轉、零庫存)之間，平臺通常需要舍棄1-2條，以保證供應鏈韌性。

比如ZARA選擇將高產(chǎn)出和高效率做到極致，因此在價(jià)格上做出了一些妥協(xié)。而天貓的一些商家，則選擇將高產(chǎn)出和低毛利做到極致，再通過(guò)平臺的預售機制降低消費者對時(shí)效的預期。

換言之，柔性供應鏈并不能滿(mǎn)足“既要、又要”的選擇。但在SHEIN的邏輯中，只要增設充足的分工節點(diǎn)，同樣可以將“不可能三角”縫合在了一起。

有媒體曾用“反標準工業(yè)化”來(lái)形容SHEIN。

這個(gè)詞精確地道出了SHEIN的模式本質(zhì)——以技術(shù)建構的“小單快返”模式，本質(zhì)上得到的是一條近似于傳統手工業(yè)的供應鏈。其中的優(yōu)勢顯而易見(jiàn)，但來(lái)自生產(chǎn)環(huán)節的污染、過(guò)度消耗、浪費以及在勞動(dòng)管理方面存在的疏漏，也同樣醒目。

2022年SHEIN的供應商盡責調查中就曾發(fā)現嚴重違規類(lèi)別。在SHEIN的供應商中，有11%被查出存在“零容忍”類(lèi)型的違規，此外有71%的供應商被查出存在至少一個(gè)重大隱患。

據媒體報道，有消費者去年甚至在SHEIN的產(chǎn)品中，發(fā)現了一位疑似給SHEIN供貨的工廠(chǎng)員工塞入的“求救信息”。此后，SHEIN的一場(chǎng)線(xiàn)下快閃活動(dòng)，遭到了現場(chǎng)抵制。

在上市前夜，ESG以及可持續發(fā)展方面留下的空白，無(wú)疑會(huì )影響IPO進(jìn)程。

為此，SHEIN也在努力加強供應商盡責管理的覆蓋面和力度。去年11月，SHEIN的發(fā)言人還表示7月剛耗費了1.075億人民幣對部分廠(chǎng)房進(jìn)行整改。如果繼續堅持這種模式，類(lèi)似的支出未來(lái)只會(huì )多，不會(huì )少。

Temu的橫空出世，之于SHEIN，其實(shí)有些“魔法打敗魔法”的意味。

Temu的全托管模式，從拼多多的低價(jià)供給演化而來(lái)。在拼多多上，平臺會(huì )持續推動(dòng)價(jià)格下行，促使商家深度挖掘自身供應鏈潛力，進(jìn)行內部的優(yōu)化和精簡(jiǎn)，無(wú)法在價(jià)格戰中脫穎而出的商家，會(huì )被篩選出去。

這也在一定程度上可以解釋?zhuān)瑸槭裁雌炊喽嗟氖酆髾C制更偏向于買(mǎi)家，目的就是為了倒逼出能適應殘酷競爭機制的商家。

Temu的全托管模式同樣能高效掌控平臺的定價(jià)權和控貨權。通常情況下，Temu會(huì )要求供貨價(jià)格至少比1688同款便宜10%-20%，買(mǎi)手經(jīng)理會(huì )在核價(jià)環(huán)節利用價(jià)格抓取軟件進(jìn)行比價(jià)。通過(guò)比價(jià)的商家，只需要把貨發(fā)到Temu在國內的集貨倉，一旦出現質(zhì)量問(wèn)題，Temu會(huì )退回所有產(chǎn)品。通過(guò)審核后，便由Temu接管整個(gè)鏈條上的大部分運營(yíng)工作。

（制圖：銀杏科技）

在這種模式下，中國賣(mài)家的主要作用是供貨，當海量的賣(mài)家進(jìn)入Temu的循環(huán)系統，又將形成龐大的供貨渠道。而Temu因為不需要深入到工廠(chǎng)的制造環(huán)節，一方面可以巧妙地避開(kāi)了污染、工廠(chǎng)管理等所涉及的“ESG原罪”，另一方面，還可以省下一大筆組建稽查、質(zhì)檢團隊的費用。

據BOSS直聘提供數據顯示，SHEIN在廣州招聘的質(zhì)檢員月薪通常在7-8K。工作內容涉及面料檢驗、對色、分析生產(chǎn)環(huán)節瑕疵、送檢、提交報告等等，也就是說(shuō)SHEIN需要為全球1000+家工廠(chǎng)和8000+家供應商安排質(zhì)檢團隊，才能完全深入地掌控服裝生產(chǎn)環(huán)節，這無(wú)疑是一筆龐大的開(kāi)支。

跨境電商的產(chǎn)銷(xiāo)鏈路本身已經(jīng)夠長(cháng)，在微薄的營(yíng)收利潤和高速的運轉之下，任何一個(gè)環(huán)節阻滯都有可能限制資金靈活度。而過(guò)于冗長(cháng)的管理鏈條，又對控貨穩定性提出了挑戰，進(jìn)而可能導致飛輪“失速”的危險。

這種危險其實(shí)近些年已經(jīng)多次顯現端倪，除了前文提到的黑五“壓力測試”，一向號稱(chēng)能把滯銷(xiāo)率做到個(gè)位數的SHEIN，去年一季度新品滯銷(xiāo)率曾達到30%。另外還有一個(gè)顯性的危險信號，近年來(lái)，SHEIN的營(yíng)收增速和利潤率都在下降，伴隨著(zhù)流量成本、面料成本的提升，自營(yíng)商品流暢行多年的“薄利多銷(xiāo)”漸漸觸探到了利潤的天花板。

Temu和SHEIN同樣都是以“低價(jià)”和“效率”為驅動(dòng)，對供應鏈進(jìn)行“嚴控”，但Temu倡導的是通過(guò)嚴酷的“前端測試”，析出那些最具價(jià)格優(yōu)勢和品質(zhì)優(yōu)勢的供應鏈資源，再結合自身的強運營(yíng)能力，構建起一個(gè)強大的商業(yè)生態(tài)。

反觀(guān)SHEIN的柔性供應鏈，因為“既要又要”，則不得不再往前一步，深入服裝生產(chǎn)環(huán)節，依靠大量人力將“不可能三角”勉強縫合在一起。

或許這也可以解釋為什么拼多多在創(chuàng )辦Temu前，曾認真調研過(guò)SHEIN 供應鏈各個(gè)環(huán)節，甚至還學(xué)其組建專(zhuān)門(mén)的團隊給衣服打板，但最終還是放棄了SHEIN 的模式。

拼多多顯然意識到，一味向柔性靠攏，則等同于放棄一定程度的韌性。與其為珠三角的低端生產(chǎn)力賦能，不如直接將槍口瞄準國內消費品的過(guò)剩產(chǎn)能，為之提供一個(gè)全新的高流量銷(xiāo)售渠道。

當單一品類(lèi)再無(wú)法支撐高速增長(cháng)，低價(jià)模式又遭遇成本瓶頸，向高端沖擊，擴張業(yè)務(wù)版圖，看上去是一個(gè)不錯的選擇。

今年5月，SHEIN宣布將在全球市場(chǎng)推進(jìn)平臺模式SHEIN Marketplace，創(chuàng )始人許仰天公開(kāi)表示“將通過(guò)平臺模式引入更多第三方賣(mài)家”。

平臺化的目的是通過(guò)持續擴充品類(lèi)，將SHEIN打造成能與亞馬遜相匹敵的綜合跨境電商，通過(guò)高端化提升利潤，進(jìn)而并且順理成章地引入全托管模式。

SHEIN嘗試推出高端系列品牌，比如MOTF。不過(guò)MOTF的這種“高端”也僅僅是相對于 SHEIN自身而言，其主流價(jià)位維持在5至75美元之間。

從品牌營(yíng)銷(xiāo)邏輯來(lái)看，向來(lái)是高端打低端易，低端探高端難。SHEIN購物平臺上MOTF的點(diǎn)擊率也能佐證這一點(diǎn)，其產(chǎn)品并不暢銷(xiāo)。

比利潤更難控制的是競爭環(huán)境的改變，如今跨境電商行業(yè)早已不復當年，強敵絡(luò )繹不絕進(jìn)入，賽道已經(jīng)步入紅海。

特別是進(jìn)入2023年，跨境電商紛紛支棱起了全托管模式。速賣(mài)通、TikTokShop、Lazada先后試水。7月27日，在東南亞的月活躍用戶(hù)已經(jīng)達到了3100萬(wàn)的Shopee也正式啟動(dòng)了全托管服務(wù)招商。

從模式特色來(lái)看，各家也有所不同，比如TikTokShop是以?xún)热蓦娚虨楦?，押注全托管打破電商化瓶頸，而Shopee將推出的全托管模式或將圍繞東南亞、拉美等新興市場(chǎng)進(jìn)行“差異化改良”。速賣(mài)通是在平臺模式的主干上延伸出全托管模式的分支，這與SHEIN較為類(lèi)似。

進(jìn)入8月，跨境圈突然傳出爆炸性新聞：亞馬正在“內測”全托管模式。盡管這一信息尚未得到官方認證，但亞馬遜顯然已經(jīng)有了阻擊大洋彼岸的競爭對手的打算。

比如在今年6月，亞馬遜美國站針對10美元以下的所有商品推出了物流利好政策，這一舉動(dòng)被媒體解讀為針對Temu的反擊，意在以政策傾斜促進(jìn)平臺上低價(jià)小商品的銷(xiāo)售。

要知道，亞馬遜的物流速度通常在2-3天，Temu通常在下單十天內送達，而SHEIN在英國的發(fā)貨速度通常是7-15個(gè)工作日，賣(mài)到美國的商品發(fā)貨周期為8天-12天。優(yōu)劣可以說(shuō)是一目了然。

整體來(lái)看，SHEIN的月活不及TikTok，在東南亞等地啃不過(guò)Shopee，也不像速賣(mài)通有阿里系經(jīng)驗和資源的加持，更遑論其對標的亞馬遜，不僅早已發(fā)展成熟出的“FBA”倉配一體化模式，在歐美高端市場(chǎng)依然有著(zhù)壓倒性的市占率。

但更大的隱患或許還是來(lái)自SHEIN自身。說(shuō)到底，靠性?xún)r(jià)比殺入市場(chǎng)的SHEIN，核心優(yōu)勢依然是“小單快反”，是柔性供應鏈，這與做綜合跨境電商是全然不同的邏輯。如何把控第三方商品的質(zhì)量和服務(wù)，其倉儲能力、物流能力又是否能跟上，樁樁件件都是挑戰。

就目前來(lái)看，雖然SHEIN可以通過(guò)“一倉發(fā)全球”實(shí)現跨境直郵和本地倉配送相結合的物流體系，但與亞馬遜等巨頭相比，差距依然不小。

不過(guò)SHEIN似乎已經(jīng)等不到新的供應鏈優(yōu)勢成形了，開(kāi)始靠漲價(jià)追求利潤。據《金融時(shí)報》報道，SHEIN此前還定下了2025年營(yíng)收585億、凈利75億、GMV增長(cháng)至806億美元的目標。前者數字幾乎超過(guò)了H&M和Zara現有的年銷(xiāo)售額總和。

SHEIN多年來(lái)經(jīng)營(yíng)的“低價(jià)”標簽已經(jīng)深入人心，漲價(jià)勢必會(huì )導致用戶(hù)向Temu等聚焦低價(jià)的競對流失。

一旦亞馬遜、eBay等擁有全球資源優(yōu)勢的海外平臺推出優(yōu)惠政策、降低物流成本等進(jìn)行“降維打擊”，SHEIN又能招架幾個(gè)回合？

SHEIN的上市時(shí)間依然懸而未決，此時(shí)的確需要一個(gè)振奮人心的故事，來(lái)提振估值?？墒菚r(shí)機畢竟已經(jīng)不復當年。

正如SHEIN的早期合伙人李鵬所言，SHEIN的不可復制，是因為“抓住了中國的人口紅利，趕上了跨境電商上下游的蓬勃發(fā)展期”。

當行業(yè)都在粗放式發(fā)展時(shí)，SHEIN利用珠三角供應鏈奪得了低價(jià)優(yōu)勢，但這種模式對供應商的透支是肉眼可見(jiàn)的，紅利總有消失的一天，早在三年前就有媒體預測過(guò)SHEIN最終會(huì )向平臺化轉型。

SHEIN自己也應該早有預料，或許是Gearbest、執御、蘭亭集勢等前輩的平臺之路走得過(guò)于步履維艱，才造就了SHEIN的踟躕不前。

待到如今大環(huán)境驟變，SHEIN才正式提出轉型，是否還來(lái)得及，又是否跟得上，一切都還需要時(shí)間來(lái)檢驗。

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