堅守長(cháng)期主義，看全球化的海爾智家如何走遠路？

毫無(wú)疑問(wèn)，全球化已經(jīng)是人類(lèi)社會(huì )發(fā)展的主要趨勢。但隨著(zhù)不斷深入的全球化進(jìn)程，也帶來(lái)更多的問(wèn)題和挑戰。當不確定性成為全球化進(jìn)程的新常態(tài)，相關(guān)企業(yè)在逐鹿全球廣闊的市場(chǎng)空間時(shí)，該如何從中尋找更確定性的發(fā)展方向？或許我們可以從海爾智家的全球化進(jìn)程中找到解題思路。

3月30日，海爾智家發(fā)布2022年年報。公司實(shí)現營(yíng)收2435.14億元，同比增長(cháng)7.2%；歸母凈利潤為147.11億元，同比增長(cháng)12.5%。海外占比超一半，營(yíng)收進(jìn)一步全球化。在行業(yè)普遍承壓的情況下，其規模、利潤均逆勢創(chuàng )下歷史新高，交出了一份亮眼的成績(jì)單。

4月27日，AWE如期開(kāi)展，海爾智家不僅展示了其最完整的品牌布局、最領(lǐng)先的科技創(chuàng )新以及最徹底的全球化布局等一系列成果，還將最前沿的智慧家庭場(chǎng)景沉浸式地傳遞給消費者，指引著(zhù)住居“新消費”的明朗趨向。同天晚間，海爾智家發(fā)布一季度財報，營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)8%；扣非歸母凈利潤增長(cháng)16%，其海外收入更是在22年逆勢2位數增長(cháng)的基礎上再次同比增長(cháng)11.3%，大幅跑贏(yíng)行業(yè)。正如羅馬不是一天建成的，其逆勢增長(cháng)的背后必然也是長(cháng)期主義的戰略能力累積。在20多年的全球化道路上，海爾智家是如何高瞻遠矚布局，實(shí)現全球經(jīng)營(yíng)的呢？又有哪些戰略與戰術(shù)值得借鑒？

一、進(jìn)窄門(mén)：堅定創(chuàng )牌，錨定“微笑曲線(xiàn)”的高附加值區間，實(shí)現可持續發(fā)展

微笑曲線(xiàn)由宏碁集團創(chuàng )始人施振榮于1992年提出，核心要點(diǎn)是找出高附加值的所在：在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加價(jià)值更多體現在兩端，即研發(fā)設計和品牌銷(xiāo)售，而中間制造環(huán)節的附加值最低。兩端的高附加值，和中間的低附加值共同組成了“微笑曲線(xiàn)”，企業(yè)只有不斷往附加值高的區塊移動(dòng)才能實(shí)現持續發(fā)展。

在出海之初，不同于大部分企業(yè)選擇曲線(xiàn)的中間制造環(huán)節（即OEM代工模式），海爾智家堅定選擇自主創(chuàng )牌，錨定曲線(xiàn)的高附加值區間。雖然起步艱難，卻厚積薄發(fā)，擁有眾多后發(fā)優(yōu)勢。在筆者看來(lái)，主要體現在兩點(diǎn)：

1、戰略定力：走出去的初期，海爾智家就堅持創(chuàng )牌不做代工。其時(shí)國外某家電企業(yè)在調研了所有的中國冰箱企業(yè)之后，認為海爾冰箱質(zhì)量是最好的，因此提出用他們的品牌讓海爾做代工。這樣，海爾海外售價(jià)可以提高很多，銷(xiāo)量也能成倍增長(cháng)。但是海爾創(chuàng )始人張瑞敏認為，走代工這條路容易，但未來(lái)的路會(huì )越走越窄，而且在海外永遠也創(chuàng )不出中國品牌，所以否定了這個(gè)方案，堅持用海爾品牌進(jìn)軍國際市場(chǎng)。這也使得創(chuàng )牌成為其長(cháng)期的戰略定力，擺脫了某些企業(yè)的戰略搖擺。

2、用戶(hù)零距離：創(chuàng )牌意味著(zhù)在終端直接交互用戶(hù)，收獲更多用戶(hù)零距離的體驗。比如在巴基斯坦，海爾智家針對當地的著(zhù)裝特色，開(kāi)發(fā)了一次能洗12件當地人大袍的洗衣機，受到當地用戶(hù)的極大歡迎，市場(chǎng)份額連續八年位居第一；在印度，通過(guò)深入調查當地的家庭結構、居民體型、飲食習慣等，還研發(fā)出了適合當地家庭人口及身高的BM冰箱，被當地用戶(hù)親切地稱(chēng)為不彎腰冰箱，市場(chǎng)份額達70%以上；在歐洲，海爾智家針對當地多數家庭有囤海鮮需求，推出多款大容量的全空間保鮮冰箱，以創(chuàng )新產(chǎn)品滿(mǎn)足用戶(hù)差異化需求，高端多門(mén)冰箱蟬聯(lián)歐洲多國市場(chǎng)第一。

結果正如所見(jiàn)。一季度代工模式下的某果鏈龍頭被砍單，利潤驟降近90%。而海爾智家的增幅卻穩居行業(yè)首位，在全球化的征程中，這樣長(cháng)期穩健的高增長(cháng)，也屬行業(yè)罕見(jiàn)。

二、走遠路、見(jiàn)曙光：全球化布局，本土化運營(yíng)，向高端突破，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展

如果說(shuō)從代工貼牌到出口創(chuàng )牌是一種模式升級，那么從創(chuàng )品牌到創(chuàng )高端品牌就是一場(chǎng)自我顛覆。這意味著(zhù)在母國之外，不但要完成從產(chǎn)品、渠道導向到品牌導向、用戶(hù)導向的切換，還必須讓一批精英分子接受高價(jià)值、高溢價(jià)的挑戰。這就要求海爾智家必須建立多方面的領(lǐng)先優(yōu)勢：

1、以用戶(hù)為中心的品牌集群和高端品牌運營(yíng)能力：經(jīng)過(guò)二十多年的積累，海爾智家形成了七大品牌集群，包括海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances 、Candy、Fisher&Paykel和AQUA。全面的自主品牌組合受到不同圈層的消費者認可，并且高端品牌快速增長(cháng)。比如在中國市場(chǎng)，根據GfK中怡康資料，2022年一季度卡薩帝品牌已在中國高端大家電市場(chǎng)中占據絕對領(lǐng)先地位。在澳新市場(chǎng)，斐雪派克嵌入式冰箱在當地市場(chǎng)份額超50%，持續TOP1；在歐洲市場(chǎng)，海爾品牌價(jià)格指數達124，這意味著(zhù)海爾牌的平均售價(jià)是行業(yè)的1.24倍，成為當地的主流高端品牌。

2、廣泛而扎實(shí)的全球化布局和本土化運營(yíng)能力：基于全球化布局+本土化運營(yíng)的經(jīng)營(yíng)策略，海爾智家建立了多品牌、跨產(chǎn)品、跨區域的研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)三位一體及自建、互聯(lián)及協(xié)同的運作模式，并在全球設立10+N研發(fā)中心、117個(gè)制造中心、108個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，覆蓋接近23萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。并且在持續布局，近三年土耳其洗碗機工廠(chǎng)、干衣機工廠(chǎng)、印度北部工業(yè)園等相繼投產(chǎn)；埃及生態(tài)園、土耳其廚電工廠(chǎng)等持續推進(jìn)，加速全球化布局。

3、全面而深入的全球協(xié)同賦能：海爾智家不斷強化全球協(xié)同平臺及研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購、供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)及品牌推廣等綜合功能，并能夠將已有的成功市場(chǎng)經(jīng)驗共享拓展至全球各個(gè)市場(chǎng)。通過(guò)不斷深化全球業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應，為未來(lái)的發(fā)展注入強大的推動(dòng)力。比如研發(fā)協(xié)同推出的GEA爆款超清新大滾筒，由德國紐倫堡研發(fā)中心提供算法、新西蘭奧克蘭負責驅動(dòng)系統、日本研發(fā)中心負責功能設計、美國路易威爾提供動(dòng)力系統、中國青島提供液壓、結構和組裝。產(chǎn)品上市三年累計銷(xiāo)量超百萬(wàn)臺，市場(chǎng)份額提升3倍以上。

4、行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)和技術(shù)實(shí)力：2022年海爾成立科學(xué)與技術(shù)委員會(huì )，充分發(fā)揮自身科技創(chuàng )新體系優(yōu)勢，強化科技創(chuàng )新能力。在專(zhuān)利質(zhì)量上，目前全球累計專(zhuān)利申請9.2萬(wàn)余項，其中發(fā)明專(zhuān)利5.9萬(wàn)余項；海外發(fā)明專(zhuān)利1.6萬(wàn)余項，覆蓋30多個(gè)國家，是在海外布局專(zhuān)利最多的中國家電企業(yè)；累計獲得國家專(zhuān)利金獎12項，行業(yè)第一；在2022年“全球智慧家庭發(fā)明專(zhuān)利排行榜”中，海爾智家以5691件公開(kāi)的專(zhuān)利申請再次排名榜首，連續8次排名全球第一。在體驗設計上，2022年紅點(diǎn)獎獲獎名單公布，海爾智家以56項產(chǎn)品設計獎，創(chuàng )下歷年獲獎數量新高，再次拿下行業(yè)第一，累計數量達行業(yè)最多；繼紅點(diǎn)獎后，德國iF設計獎名單揭曉，海爾智家摘得42項，位居行業(yè)第一；累計獲得500余項國際設計大獎；5項中國優(yōu)秀工業(yè)設計獎，是全國唯一金獎三連冠企業(yè)。

5、人單合一模式下的跨文化融合能力：全球化運營(yíng)需要直面跨文化融合的難題。比如在跨國并購中有 “七七定律”難題，意為“在跨國并購中，70%的并購沒(méi)有實(shí)現預期的商業(yè)價(jià)值，而其中又有70%失敗于并購后的文化整合”，如TCL收購阿爾卡特后經(jīng)歷劇痛、格蘭仕收購日本象印后其提名的兩名董事被否決、阿里巴巴收購東南亞電商Lazada后三年換三帥等，都折射出跨文化融合的難題。而海爾的人單合一模式堅持人的價(jià)值第一，如沙拉醬般將不同文化背景的人融合在一起，取得了很好的市場(chǎng)效果。如在日本，將對企業(yè)忠誠融合為用戶(hù)忠誠，目前在日本已登頂白電第一；在澳新，變技術(shù)導向為用戶(hù)導向，持續高增長(cháng)，新西蘭市場(chǎng)穩居第一。

相比大眾品牌，做高端品牌有更大的價(jià)值空間，是每個(gè)企業(yè)的品牌夢(mèng)想，也是許多有理想有抱負的企業(yè)不斷在努力躋身全球價(jià)值鏈高端的方向。然而高端品牌的打造，從來(lái)不是一朝一夕能速成的，它是品牌、產(chǎn)品、模式、運營(yíng)等綜合作用力的結果。從這一點(diǎn)上說(shuō)，對比海爾智家，國內其他企業(yè)顯然還有一段較長(cháng)的路要走。

結束語(yǔ)

用戶(hù)零距離，埋頭種因，果自然成。這里的“果”是海爾智家深入全球近200個(gè)國家和地區，服務(wù)著(zhù)全球10億+用戶(hù)家庭的智慧家庭品牌，而“因”則是始終聚焦長(cháng)期主義，堅定全球化布局，本土化運營(yíng)的全球三位一體、全球協(xié)同的多面優(yōu)勢。

剛剛過(guò)去的2022年，海爾連續14年位居歐睿國際全球大型家用電器品牌零售量NO.1，連續5年《財富》世界500強，連續5年上榜《財富》全球最受贊賞公司，連續4年以全球唯一生態(tài)品牌上榜BrandZ全球品牌百強。

中國企業(yè)品牌出海的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，與世界一流企業(yè)同臺共舞漸成常態(tài)。其中核心就是誰(shuí)離用戶(hù)更近，誰(shuí)更能高效地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求。最近其海外負責人表示，海外要堅定高端轉型，以用戶(hù)零距離的模式保持3倍行業(yè)的速度持續高質(zhì)量發(fā)展。

這樣的海爾智家，值得我們期待。

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