產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)又雙企業(yè)融資，巴圖魯五輪融資完成

“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定是前慢后快。這就是一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程，供應商一旦決定要做，一旦形成共識，整個(gè)產(chǎn)業(yè)就會(huì )看到一個(gè)突然的變化，這個(gè)節點(diǎn)我們現在離它不遠了。”

衛哲沒(méi)有投資巴圖魯，卻對其毫不吝嗇的點(diǎn)贊。

“汽配行業(yè)的庫存周轉極其慢，巴圖魯對行業(yè)的效率貢獻很高。”衛哲認為維修件中的通用件可以共享，而且汽車(chē)零部件又是相對標準化的資產(chǎn)，庫存信息不太敏感，是最適合的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模型。

2019年開(kāi)年，巴圖魯完成了新一輪融資，引入了中金背景的資方中金祺智。加上2018年初華興資本的投資，巴圖魯已完成了五輪融資。

融資后，巴圖魯緊鑼密鼓的從華南地區向全國七大戰區輻射，其在北京的華北總部年前剛剛搬到了新辦公室。

在整個(gè)市場(chǎng)對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)看好又看不懂的迷蒙狀態(tài)下，億邦動(dòng)力與巴圖魯聯(lián)合創(chuàng )始人王光石深入 聊了聊，多維度的審視了其商業(yè)模型的成功之處，以期一窺產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的樣貌。

以下是王光石口述整理：

極度離散的市場(chǎng)

2013年我們正式在廣州注冊巴圖魯，我是創(chuàng )始人之一。我和董事長(cháng)曾總兩個(gè)都是做汽車(chē)配件交易的，在行業(yè)里20多年，他之后又做了汽車(chē)配件的制造。

這個(gè)行業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，就是傳統汽車(chē)配件行業(yè)有天花板，做不大。

一般來(lái)說(shuō)，過(guò)億的銷(xiāo)售額屬于大企業(yè)，過(guò)10億的以前就沒(méi)有。汽車(chē)零配件是一個(gè)極度分散的業(yè)態(tài)。我們最早做的時(shí)候，賺錢(qián)比較容易，但作為一個(gè)企業(yè)，很難發(fā)展。

有天花板的最大原因，我們總結是傳統的產(chǎn)業(yè)過(guò)度依賴(lài)專(zhuān)業(yè)的人，完全是師傅帶徒弟模式。徒弟很快上下游就通了，一旦徒弟手上有十幾個(gè)修理廠(chǎng)，基本上自己?jiǎn)胃删蜎](méi)問(wèn)題。他自己干一定比打工收益強，養一家也沒(méi)問(wèn)題。

這樣就導致企業(yè)成長(cháng)到一定程度后，人就分化，由于人的分化讓整個(gè)行業(yè)特別分化。都是一些中小企業(yè)，都是中小老板。

大家都說(shuō)40多萬(wàn)家修理企業(yè)，大概有40萬(wàn)家供應商。這么一個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)造成效率非常低下，很多庫存都沉積在流通環(huán)節。我們有一個(gè)數據不一定準確，大概是五六千億的庫存商品是沉積在流通環(huán)節里，基本上可以夠汽車(chē)后市場(chǎng)每年消費的三到五倍。

我說(shuō)的配件，還不包括潤滑油、電瓶、輪胎。

標準化突破口：統一編碼

這些年我們一直想找突破。

一直到2012年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了。我們發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶到產(chǎn)業(yè)里能夠解決對人的專(zhuān)業(yè)性需要，有機會(huì )讓產(chǎn)業(yè)數字化，以及基于數字化的標準化和智能化。

把人的因素去掉后，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就會(huì )集中。

汽車(chē)配件產(chǎn)業(yè)特別適合用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造，它有兩個(gè)特點(diǎn)：

第一，長(cháng)尾車(chē)型多，車(chē)款多，配件種類(lèi)就特別多。每一個(gè)車(chē)差不多有上萬(wàn)個(gè)配件組成，需要專(zhuān)業(yè)的懂行的人。以前做豐田品牌的只懂豐田配件，做大眾的只知道大眾配件。賣(mài)大眾車(chē)配件的人，不懂豐田的配件，賣(mài)不了。

第二，汽車(chē)配件相對標準化，每個(gè)車(chē)出廠(chǎng)配件會(huì )有一個(gè)編號，這個(gè)編號實(shí)際上是標準的，但以前沒(méi)人把這些數據集中起來(lái)處理，形成標準化的商品。 如果把這些數據建成一個(gè)標準化的數據庫，是能夠讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化的。

基于這個(gè)，我們開(kāi)始做巴圖魯。

首先，我們做的是標準化的數據庫，讓客戶(hù)很簡(jiǎn)單的能把自己的需求準確表達出來(lái);完成以后我們又構建交易平臺，讓配件的查詢(xún)、支付都能夠線(xiàn)上化完成。這差不多用了一年半。

2015年我們才把交易平臺開(kāi)放出來(lái)，用戶(hù)就是修理廠(chǎng)，上游就是配件供應商，通過(guò)平臺連接上下游。

實(shí)際上我們還是屬于自營(yíng)形式，但又不完全是自采自銷(xiāo)，而是以銷(xiāo)定采。我們跟供應商的商品庫存完全打通，客戶(hù)支付后我們才向供應商下單，最后由我們配送給客戶(hù)。

攻堅庫存資產(chǎn)共享

巴圖魯最初遇到的一個(gè)困難就是供應商為什么愿意把庫存給我們。

這個(gè)過(guò)程挺長(cháng)時(shí)間。

最初我們甚至拿現金去買(mǎi)供應商都不一定賣(mài)給我們，當時(shí)他們的理解是我們要分一杯羹，但實(shí)際上不是這樣的。

事實(shí)上，我們做數據庫建設、系統建設、中心倉倉儲物流以及最后一公里的配送，這些整體構成了一個(gè)汽配供應鏈基礎服務(wù)設施，所有供應商都可以用這種工具去做生意。

我們做了很多事情，比如為供應商找市場(chǎng)。我們最早的地推團隊把修理廠(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)，讓修理廠(chǎng)使用我們系統采購。以往供應商很難直接對接修理廠(chǎng)，現在突然發(fā)現有很多巴圖魯帶來(lái)的訂單。

隨著(zhù)我們帶給供應商的訂單量越來(lái)越多，他們的配合度就越來(lái)越高。供應商突然發(fā)現這種形式可以幫他做更多生意，我們再提出一些要求，他們的配合度就高了。

配合度就像一個(gè)蹺蹺板，交付我做得更加及時(shí)、更加準確， 市場(chǎng)越多配合度越高，體驗越好客戶(hù)就越多。

為什么我們在華南做了五年沒(méi)有出來(lái)，實(shí)際上就是在打造這個(gè)模式。我個(gè)人很有成就感。我看到供應商的工作狀態(tài)、情景都發(fā)生了變化。

以往供應商開(kāi)一個(gè)汽車(chē)配件公司，要找人、找客戶(hù)、采購商品、儲存、發(fā)貨、處理退換貨，這些動(dòng)作都不能少?，F在跟我們平臺配合的這些供應商：

第一，不用找客戶(hù)，是我們開(kāi)發(fā)修理廠(chǎng)終端客戶(hù);

第二，不需要養很多原來(lái)有專(zhuān)業(yè)知識的人，因為我們的系統已經(jīng)解決這個(gè)問(wèn)題。只要很簡(jiǎn)單的一個(gè)配件名，我們就能標準的對到配件的編號，達到這個(gè)維度后不需要很多的人介入;

第三，隨著(zhù)中心倉建設，供應商就不需要管商品了，他的商品進(jìn)到我們的倉庫就行，我們統一管理統一發(fā)貨。在華南我們有很大一個(gè)全車(chē)件的智能化中心倉庫，在這個(gè)倉里，什么車(chē)的配件都有。

供應商就變成了一個(gè)最本質(zhì)的工作，專(zhuān)門(mén)研究商品布局、周轉率、商品價(jià)格。

核心價(jià)值：提效率、擴產(chǎn)值、做服務(wù)

用我們工具的企業(yè)，整體發(fā)生一些變化。

以前他要有專(zhuān)業(yè)的人，人力成本很高。實(shí)際上大多數公司發(fā)展到一定程度，管理能力跟不上，只有很少數公司才能在管理上突破瓶頸。

原來(lái)廣州的一個(gè)企業(yè)，只能做華南區域市場(chǎng)。他想開(kāi)拓華北市場(chǎng)，要派人過(guò)來(lái)組廠(chǎng)，要重新建立客戶(hù)渠道、供應渠道，要搞倉庫等等。這一套現在不需要。我們華北有中心倉，客戶(hù)是我們來(lái)找，他只要把商品布置起來(lái)，甚至人都可以不來(lái)。

用了工具的企業(yè)和不用工具的企業(yè)，自身會(huì )產(chǎn)生一個(gè)差異，最后會(huì )有一個(gè)結果，我覺(jué)得這可能是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)或者產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在傳統產(chǎn)業(yè)里最大的一個(gè)作用。

現在跟我們合作的一些供應商學(xué)會(huì )看數據了，以前是老板憑感覺(jué)?，F在他們看運營(yíng)數據，成交率、轉化率有多少，詢(xún)價(jià)需求有多少實(shí)現了轉換，轉換的原因是什么?沒(méi)轉化的原因可能是什么?然后不斷的調整。

我們按照交易額提取服務(wù)費。

需求端的變化也很明顯。以前開(kāi)一個(gè)修理廠(chǎng)，尤其是規模體量比較大的修理廠(chǎng)，什么車(chē)都修，老板是不知道他到底應該采購什么的。因為進(jìn)來(lái)什么車(chē)都是瞬時(shí)發(fā)生，沒(méi)辦法預計。

傳統的方式，修理廠(chǎng)需要一家一家去找很多供應商，豐田配件找豐田的供應商，德國車(chē)就找德國車(chē)的供應商，要對應很多供應商。加上產(chǎn)品品質(zhì)真假好賴(lài)甄別就焦頭爛額了。

現在我們是一個(gè)全車(chē)件全品類(lèi)平臺，維修廠(chǎng)想采購什么都可以在平臺上找到，出現任何問(wèn)題平臺負責。尤其我們又有一個(gè)當地的合伙人專(zhuān)門(mén)上門(mén)服務(wù)，都是門(mén)到門(mén)最后一公里配送，有任何問(wèn)題可以找當地合伙人解決。

我們花很大精力建了一個(gè)本地化的合伙人體系，根據當地區域性交易額給他們提成。合伙人承擔當地區域的客戶(hù)開(kāi)發(fā)和最后一公里配送，處理客戶(hù)一些售后服務(wù)需求。

現在我們設置的是700公里服務(wù)半徑，能夠做到隔日達交付，這是行業(yè)能夠接受的水平。

TO B的特點(diǎn)是先慢后快

去年我們的交易量是十幾個(gè)億，服務(wù)終端維修廠(chǎng)五萬(wàn)多家。

在汽車(chē)后產(chǎn)業(yè)里，慢這個(gè)特點(diǎn)很明顯，我們剛開(kāi)始做的時(shí)候沒(méi)想到一下五年就過(guò)去了。

慢在什么地方呢?在產(chǎn)業(yè)基礎很差。以前供應商都是自定義編碼，自己用沒(méi)問(wèn)題，但對我們來(lái)說(shuō)就是不標準的，我們要幫助他們一點(diǎn)點(diǎn)標準化改造。

一個(gè)有很有趣的現象是，越大規模的企業(yè)實(shí)際上轉換越慢，它有管理慣性。很多上游供應商承認我們工具有價(jià)值，但他用起來(lái)要時(shí)間，他得培養人，得一點(diǎn)點(diǎn)把原來(lái)的體系標準化。

前五年我們走得非常辛苦。你得讓供應商相信你，愿意在平臺試一試。

不過(guò)行業(yè)正在越來(lái)越快，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定是前慢后快。

這就是一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程，供應商一旦決定要做，一旦形成共識，整個(gè)產(chǎn)業(yè)就會(huì )看到一個(gè)突然的變化，這個(gè)節點(diǎn)我們現在離它不遠了。

在華南做完后來(lái)到華北，我們不需要重走一個(gè)五年。華北的供應商跟華南的供應商一溝通，很快跟我們配合。像我們華北的倉儲系統建設、供應能力的建設要比華南快很多。

去年我們從華南走出來(lái)，開(kāi)始全國聯(lián)動(dòng)、七倉布局。去年開(kāi)了華東、華中、華北三個(gè)區域中心倉。今年我們會(huì )在西南的成都、西北、東北布局，基本能夠完成每個(gè)區域七百公里覆蓋。

倉庫作為基礎服務(wù)設施，供應商可以在我平臺上交易進(jìn)我的倉，不在平臺交易，可以用我的倉儲物流，用我的合伙人，付費就行了。

前五年我們做的是一個(gè)交易性的BtoB，后五年我們要做交易加服務(wù)性。

服務(wù)性指什么?比如對維修企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們現在滿(mǎn)足的是供應鏈需求，但它還有人才、技術(shù)、金融需求等，我們會(huì )通過(guò)基于交易建立起的上下游連接平臺，發(fā)揮協(xié)同作用，把社會(huì )上更多的資源交付給用戶(hù)，滿(mǎn)足用戶(hù)采購之外的其他需求。

標簽： 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 衛哲