科技子公司，能否打開(kāi)銀行場(chǎng)景金融第二增長(cháng)曲線(xiàn)？

互聯(lián)網(wǎng)對各行業(yè)的變革，已不再是新話(huà)題，但對于銀行業(yè)來(lái)說(shuō)卻有著(zhù)更值得思考的意義。

有銀行業(yè)專(zhuān)家指出，過(guò)去的十多年，是銀行業(yè)的黃金時(shí)期，但銀行的經(jīng)營(yíng)模式和獲客能力并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性變革，對網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)人員的規模依賴(lài)度依然很大。在消費互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的十年，一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過(guò)電商、生活服務(wù)等占據用戶(hù)場(chǎng)景時(shí)，銀行業(yè)的處境變得愈發(fā)尷尬，不僅存量客戶(hù)到訪(fǎng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的頻率逐年下降，在互聯(lián)網(wǎng)公司涉足金融服務(wù)的競爭壓力擠壓下，將用戶(hù)轉化為客戶(hù)的觸達手段也受掣肘，缺乏有效場(chǎng)景成為銀行獲客的核心難點(diǎn)。

場(chǎng)景金融：銀行數字化時(shí)代下的必然選擇

場(chǎng)景是流量入口和數字化經(jīng)營(yíng)的基礎。在數字化時(shí)代，場(chǎng)景金融成為銀行業(yè)的必然選擇和共識。場(chǎng)景金融，即在用戶(hù)不同的消費或產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景中嵌入金融服務(wù)，從而直接觸碰客戶(hù)需求痛點(diǎn)，為客戶(hù)提供便捷、個(gè)性化的服務(wù)，提升銀行對場(chǎng)景的觸達和掌控力，讓銀行“前端場(chǎng)景化”，而不僅是“一個(gè)地方”。

場(chǎng)景生態(tài)建設，不僅是銀行數字化轉型的突破口，也是銀行打造未來(lái)核心競爭力的重要途徑。銀行需積極建立場(chǎng)景思維，借助金融科技把控場(chǎng)景資源，實(shí)現場(chǎng)景化獲客，開(kāi)創(chuàng )第二增長(cháng)曲線(xiàn)。

從銀行業(yè)當前場(chǎng)景生態(tài)建設的實(shí)踐來(lái)看，主要有兩種模式：

渠道合作模式：商業(yè)銀行通過(guò)與外部電商、生活類(lèi)平臺等第三方流量平臺合作，通過(guò)API、H5等方式進(jìn)行標準化封裝，在流量平臺內嵌入銀行的賬戶(hù)、結算、信貸等金融產(chǎn)品與服務(wù)。例如美團平臺中嵌入江蘇銀行、中國郵儲銀行等銀行的信用卡或儲蓄卡產(chǎn)品。

場(chǎng)景自建模式：商業(yè)銀行通過(guò)自建電商、生活服務(wù)類(lèi)平臺，或搭建在線(xiàn)金融服務(wù)平臺并接入第三方流量平臺的電商或本地生活服務(wù)，來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)生活及金融需求。例如招商銀行掌上生活APP、光大銀行“購精彩”商城等。

難點(diǎn)與制約：場(chǎng)景生態(tài)建設的難題如何破

雖然近年來(lái)商業(yè)銀行在場(chǎng)景金融布局方面進(jìn)行了諸多探索，但整體上來(lái)說(shuō)成效有限。究其原因，商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司在場(chǎng)景生態(tài)建設的能力和條件上有著(zhù)根本差異，金融場(chǎng)景生態(tài)建設面臨諸多難點(diǎn)有待突破：

一是合規性與風(fēng)險隔離的要求。近年來(lái)，國家加大了對金融業(yè)務(wù)與非金融業(yè)務(wù)風(fēng)險隔離的監管，商業(yè)銀行建設場(chǎng)景金融首先需要滿(mǎn)足這一要求。2022年2月8日，中國人民銀行、市場(chǎng)監管總局、銀保監會(huì )、證監會(huì )四部門(mén)聯(lián)合印發(fā)的《金融標準化“十四五”發(fā)展規劃》中明確提到：“堅持金融業(yè)務(wù)與非金融業(yè)務(wù)嚴格隔離，厘清科技服務(wù)與金融業(yè)務(wù)邊界，防范借科技名義違法違規從事金融業(yè)務(wù)。”

二是資源投入的制約。商業(yè)銀行自建場(chǎng)景生態(tài)需要投入大量的人才和科技資源，且建設、運營(yíng)及轉化的周期長(cháng)，對商業(yè)銀行的資源投入、變革決心、戰略定力等都是考驗。

三是機制能力的制約。場(chǎng)景生態(tài)構建要求商業(yè)銀行對用戶(hù)場(chǎng)景具有一定的理解深度，具有構建、激活和持續經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景的能力。但在銀行業(yè)的體制下，商業(yè)銀行普遍較為缺乏場(chǎng)景思維，難以匹配經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景所需要的人才、技術(shù)、組織方式、管理架構以及具有靈活性的企業(yè)文化，這一點(diǎn)與市場(chǎng)化運作的互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司有很大差距。

四是獲客、活客不足，體驗欠佳。商業(yè)銀行的金融服務(wù)天然缺乏金融以外的其他屬性，因沒(méi)有建立完整的場(chǎng)景價(jià)值鏈條，其場(chǎng)景并非全景化、立體化，容易只成為商業(yè)銀行金融產(chǎn)品線(xiàn)上渠道的延伸，因此，場(chǎng)景平臺的客戶(hù)活躍度不高，用戶(hù)使用頻率受限。另外，為了滿(mǎn)足金融服務(wù)配套的安全合規，商業(yè)銀行構建場(chǎng)景的同時(shí)普遍增加了用戶(hù)流程，極大地影響到用戶(hù)體驗，這一點(diǎn)同樣不如互聯(lián)網(wǎng)公司更能靈活把握用戶(hù)體驗與安全的平衡。

五是產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融布局有待探索。商業(yè)銀行布局重點(diǎn)多放在“消費場(chǎng)景金融”領(lǐng)域。未來(lái)銀行場(chǎng)景金融布局應當是以大數據為主軸、以個(gè)人場(chǎng)景金融和產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融為兩翼的生態(tài)體系。當消費互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大潮過(guò)去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大幕拉開(kāi)，又該如何布局“產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融”，進(jìn)而開(kāi)拓場(chǎng)景化批量獲客的第二增長(cháng)曲線(xiàn)?

科技子公司：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融的新路徑

基于以上難點(diǎn)，商業(yè)銀行應結合互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司的市場(chǎng)化運作模式與體制機制，推動(dòng)自身在場(chǎng)景布局、組織方式、運營(yíng)方式、科技創(chuàng )新等方面的創(chuàng )新迭代，抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代機遇，探索一條與自身經(jīng)營(yíng)邏輯一致的產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景生態(tài)建設道路。

但銀行體系下的機制創(chuàng )新迭代，本身相對困難。有專(zhuān)家認為，通過(guò)市場(chǎng)化運作的科技子公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景金融布局，有望成為這一問(wèn)題新的解決思路。

事實(shí)上，一些機制相對靈活、科技能力較強的商業(yè)銀行例如華夏銀行、招商銀行等已經(jīng)在進(jìn)行探索和布局。

龍盈智達是華夏銀行旗下科技子公司，聚焦產(chǎn)業(yè)數字金融，為產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景提供數據管理、智慧經(jīng)營(yíng)、新技術(shù)應用等全流程科技服務(wù)，搭建了以核心企業(yè)為依托、服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)科技平臺。對華夏銀行來(lái)說(shuō)，龍盈智達成為母行場(chǎng)景金融生態(tài)建設的重要嘗試，有助于拓寬其金融服務(wù)場(chǎng)景。

與龍盈智達不同的是，招商銀行旗下科技子公司招銀云創(chuàng )明確提出聚焦產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，定位為“銀企場(chǎng)景化聯(lián)接平臺”，在2020年3月開(kāi)啟市場(chǎng)化戰略轉型后快速發(fā)展。資金流管理是商業(yè)銀行的核心優(yōu)勢，同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最迫切、最核心的需求。招銀云創(chuàng )緊抓這一核心，發(fā)揮招商銀行在財資管理方面的專(zhuān)業(yè)能力，以市場(chǎng)化的靈活機制，面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中的企業(yè)客戶(hù)，提供全流程的資金流數字化服務(wù)，借助在司庫管理、費用管理和業(yè)財融合分析場(chǎng)景的數字化產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現對產(chǎn)業(yè)客戶(hù)的場(chǎng)景化聯(lián)接。

科技子公司以更加靈活的市場(chǎng)化機制，更易保持戰略彈性和持續創(chuàng )新能力，同時(shí)借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的運營(yíng)模式構建產(chǎn)品力，打磨產(chǎn)品體驗;通過(guò)科技服務(wù)作為切入，發(fā)揮非金融服務(wù)的客戶(hù)吸附力，接入母行甚至其他銀行的金融服務(wù)，更易實(shí)現金融服務(wù)與非金融服務(wù)的風(fēng)險隔離。例如，招銀云創(chuàng )旗下數字化產(chǎn)品“場(chǎng)景化費用管理SCO”，從企業(yè)差旅、出行、采購等高頻支出場(chǎng)景入手，提供集場(chǎng)景支出、費用管理及銀企直聯(lián)等于一體的數字化服務(wù)，既有利于增強用戶(hù)粘性，還有利于把握企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，以場(chǎng)景數據為支撐，幫助銀行等金融機構為企業(yè)提供更加精準的金融服務(wù)。

據統計，截至2022年4月，國內已注冊的商業(yè)銀行系科技子公司已達17家。目前各家銀行對科技子公司的定位不一，但科技子公司絕不只是科技輸出和盈利來(lái)源，而是可以有著(zhù)更大的想象空間。從銀行場(chǎng)景金融生態(tài)建設的視角來(lái)看，科技子公司“場(chǎng)景與生態(tài)”的價(jià)值體現，或許正是其更具戰略意義的本質(zhì)。

免責聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買(mǎi)賣(mài)依據。

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